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当从业务战略中解析IT应用需求

发布时间:2021-09-10 05:35:33 阅读: 来源:电缆桥架厂家

从业务战略中解析IT应用需求

信息化对企业业务战略的重要作用已经不言而喻了。尽管现在对此有很多相反的论调,最近哈佛商业评论更有轰动性文章“IT doesn’t Matter”问世,但是谁也无法否定在现在的时代,信息技术对企业的生存与发展是不可或缺的。关于IT是否为企业带来竞争优势,这个问题还需要时间来验证,但有一点可以肯定,IT对于企业来说,至少扮演着一种类似于“保健因素”的作用——有了IT未必可以胜人一筹,但是没有它却是一定会出问题的。

这就够了。我们已经知道企业是一定离不开IT的。既然离不开,那就需要对它进行规划,使它更好地支撑业务战略。而对IT进行规划应该从何处着手呢?答案依然是业务战略,也就是从对业务战略的分析中找到信息化的潜在需求,以此作为IT战略规划的起点。

对于业务战略的分析,已经有很多成熟的模型和方法,这些模型之所以科学而有力,是因为它们覆盖面广,解释力强,逻辑严密,通过它们可以衍生出更多的理论,启发更深的思考。本文就从几个经典的模型出发,解释如何从业务战略的分析中找到信息化的潜在需求。

一、波特的基本竞争战略

波特在其《竞争战略》一书中认为,在与五种竞争作用力抗争中,有三种提供成功机会的基本战略方法,可能使公司成为同行中的佼佼者:总成本领先战略性价比更高(overall cost leadership),标歧立异战略(differentiation)和目标集聚战略(focus)。

1.总成本领先战略

总成本领先战略在上世纪70年代由于经验曲线的流行而得到广泛的应用。它要求企业生产达到一定的规模,从而产生规模效应,在降低生产成本的同时,控制管理费用以及开发、服务、推销、广告等费用。

而要获得总成本领先的地位,企业往往需要具备较高的市场份额,以及良好的原材料供应等优势,以及在产品设计方面,保持相关度较高的产品系列以分散成本。这些都可能对信息化形成潜在的需求,如客户关系管理,供应链管理,产品数据管理等等。

2.标歧立异战略

这种战略是将公司提供的产品或服务标歧立异,形成一些在行业范围内独一无二的东西,以区别于竞争对手。

这种战略可以体现在各个方面,如产品的加工与设计,技术,品牌,经销络等,这就对企业在生产、基础研究、营销、销售渠道等方面提出了更高的要求,而这正是信息化领域服务的范围。

3.目标集聚战略

这种战略是主攻某个特定的顾客群,某产品的一个细分区域或者地区市场。这种战略是前两种战略同时还要记得接线的时候要关闭控制器的电源的综合,它或者通过较好地满足了特定对象的需要而实现了标歧立异,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者两者兼而有之。

这三种战略的区别可以用图1来表示:

图1:三种基本战略的区别

三种基本战略和IT潜在需求的对应关系如表1所示:表1:三种基本战略和IT应用需求的对应关系

二、波特五力模型

在对企业的业务环境进行分析时,通常会用到的一个模型是波特的五力模型。

波特认为,某个特定行业内的竞争态势取决于五种基本作用力,即现有竞争对手间的争夺、替代品的威胁、供方侃价能力、买方侃价能力、潜在进入者的威胁。如图2所示:

图2:波特五力模型

企业制定竞争战略的目标在于使公司在行业内处于最佳位置,保卫自己,抗击五种竞争作用力,或者根据自己的意愿来影响五种作用力。

例如,对于行业内部的公司,面对潜在进入者的威胁,可以通过规模经济、产品差别化、独特的分销渠道等战略来形成进入壁垒,防止潜在进入者入侵。而IT正是支持这种战略的手段,如通过工厂自动化来扩大生产规模;通过产品信息化、CAD/CAM来突出产品差异;通过电子采购来巩固分销渠道等等。

另外企业还可以利用IT来建立买方的“转换成本”,锁定客户,如客户关系管理;时快时慢利用IT来降低供方对企业的控制力,将战略供应商转变为合作伙伴,如对供应商数据库的访问,通过IT来发展后向整合能力等。五力模型与IT潜在应用的对应关系如表2所示:表2:五力模型和IT应用需求的对应关系

三、SWOT分析

当影响行业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因被确定之后,企业就必须辨明自己相对于整个行业来说所具备的优势和劣势。这里经常应用到的模型就是SWOT模型。

SWOT指企业相对于竞争对手所具有的优势(Strength)、劣势(Weakness)以及在行业环境中所拥有的机会(Opportunity)和面临的威胁(Threat)。这种模式认为,企业要获取持续的竞争优势,可以实施以下战略:一方面开发内在潜力(S),另一方面对外部机会(O)及时作出反应,同时尽可能减少外部威胁(T)和内部衰退(W)。为了识别企业面临的特定挑战和机遇,需要将企业劣势和不利的行业变量相结合,企业优势和有利的行业变量相结合,如图3所示:

图3:识别企业面临的特定挑战和机会

在此基础上,企业可以确定潜在的IT应用机遇。这里面有两个层次:对于企业的外部环境,为了充分利用机遇或应对挑战,可以确定IT应用战略;对于企业的内部环境,为了增强内部优势或克服劣势,可以确定IT的基本应用。

四、关键成功因素分析

关键成功因素是企业中一些特定的领域,企业如果在这些领域取得的成果令人满意,将会赢得相对的竞争优势,因此它们是公司业务各项指标完成较好良性发展的关键领域,理应放到业务战略的层次上来考虑。

对于企业来说,它首先总是处在一个特定的行业之中的,而一个特定的行业相对于其他的行业来说,也存在着关键的成功因素,这种行业层面的关键成功因素对于企业具有强制性,企业首先必须满足了这个条件,才可能在这个行业中生存下来。然后才能考虑自己相对于竞争对手来说,存在着什么样的关键成功因素?这就是企业的战略定位。在公司层关键成功因素下面,还存在部门级的关键成功因素,它们由企业战略所决定并为其服务。这样,我们可以得到三个层面的关键成功因素,并可以由此确定企业的潜在IT需求。

关键成功因素与IT应用需求的对应关系如图4所示:

图4:关键成功因素分析和IT应用需求的对应关系

(end)

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